FASE DE DECISIÓN: Comunicación Escrita, Oral.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN: Ejecucion , Control, Acciones correctivas y Revisión de los objetivos
Argumentación y Comunicación: Esta función constituye el direccionamiento comunicacional de la decisión, con el objeto práctico de la generación de consensos tanto a nivel público como con los miembros de la organización acerca de políticas y estrategias institucionales. Los consensos como
resultados son producto de la gestión de los propósitos institucionales en términos de conductas, interpretaciones y valores esperados en quienes reciben los mensajes. Quizás uno de los mayores problemas de la comunicación sea suponer que es fácil comunicarse correctamente. Es necesario destacar que esencialmente es compleja, porque involucra diversos ámbitos significativos para quienes participan del proceso comunicativo.
La función incluye:
selección de target informativo;
definición, construcción y seguimiento de perfiles y discurso;
posicionamiento;
gestión de imagen y marketing estratégico institucional;
relaciones institucionales;
oratoria y técnicas de expresión;
seguimiento y análisis de la información;
La comunicación es un proceso que permite establecer relaciones entre personas, sea en forma verbal o no verbal, mediada por significantes y significados. Esto implica reconocer que nunca nos comunicamos en forma directa. Si el 70% de nuestras horas de actividad es empleado en comunicación surge como prioritario para los líderes el articular sus mensajes de la forma más eficiente posible atendiendo con ello a la responsabilidad que merece la emisión de mensajes, y especialmente de juicios, teniendo conciencia de que estará influyendo de una manera u otra a un público determinado.
Esto implica interesarse por la calidad de la comunicación, en épocas en que la comunicación de masas con cierto grado de generalización está dando lugar a la comunicación individual. Una fuerte presencia de la informática, donde la información y la educación tienden a ser personalizadas, reduce el número simultáneo de personas expuestas a un mismo mensaje.
Vincularse comunicativamente es la tarea más reiterativa y quizás menos atendida por la dirigencia. Saber comunicarse es saber compartir. En el ámbito institucional es la mejor herramienta para el establecimiento de un clima organizacional favorable, para reducir la ambigüedad y hacer frente a la manipulación de la comunicación y la desinformación.
Si entendemos a la realidad como una construcción discursiva significativa que articula la percepción e interpretación de los seres humanos, se debe considerar que con cada mensaje
nos enfrentamos a un fortalecimiento, modificación o instalación de contenidos argumentales en la mente de quienes reciben el mensaje. Esto generará acciones consecuentes, aún la inacción, que deben ser tenidas en cuentas a la hora de evaluar la eficacia comunicacional. Ese direccionamiento es tanto interno como externo.
La comunicación interna tiene por objeto socializar el discurso institucional hacia los miembros de la organización mediante un camino de ida y vuelta a fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes. Es importante tener en cuenta que la comunicación interna es el mejor vehículo para la creación de una cultura coherente con la visión, y la política institucional; a la vez es reguladora de la tensión emocional de los miembros.
También sirve como alerta frente a posibles conflictos, lo cual permitirá anticiparse a su aparición con la solución a tiempo. Las organizaciones tienen poca tolerancia al vacío informativo. Cuando no se proporciona en tiempo y forma, la información es generada desde la suposición y expectativas generando el rumor que atenta contra la credibilidad de la organización dificultando las relaciones internas. La comunicación se vincula esencialmente con la creación, mantenimiento y fortalecimiento de la organización inteligente.
En el caso de la comunicación externa se busca fundamentalmente el control de la imagen pública y el posicionamiento. Afianzar la identidad, configurar una estrategia inteligente ante diferentes públicos, a veces cae en ceremonial, protocolo o relaciones institucionales, más que en una instancia de ejercicio de poder externo. Para ello es fundamental la construcción y seguimiento de la agenda institucional, asistidos por el análisis informativo y situacional para dar respuesta a las demandas externas en forma coherente a los objetivos institucionales. También es necesario desarrollar la capacidad de recibir los mensajes del entorno y de otras organizaciones que, en forma deliberada o circunstancial, influyen en la institución.
Para la comunicación externa es vital la asociación práctica entre la política y estrategia institucional y la gestión de inteligencia, las que generarán acciones estratégicas coherentes sólo a parir de la integración de estas actividades.
Liderazgo y Conducción de Equipos
¿Los líderes nacen o se hacen? ¿El liderazgo es una propiedad del individuo, es un sistema, describe una modalidad de relación con la gente? ¿Es lo mismo ser un líder de un partido político, una cámara empresarial, una organización deportiva o hay diferencias? Es difícil definir el liderazgo con una simple oración que refleje su naturaleza. Podría presentarse inicialmente como una “habilidad producto del conocimiento y la práctica”, pero la complejidad que esto encierra requiere avanzar en otros agregados.
La actividad institucional no puede construir futuro en la medida en que no se apliquen las técnicas de liderazgo y conducción de equipos, orientadas a influir en los demás para el logro de los objetivos desde el estímulo, el ejemplo, la motivación. La base del liderazgo es la credibilidad. Esta se logra por la confianza que se inspira, la consistencia de las intenciones y las acciones, es decir: por la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, siendo la comunicación un elemento fundamental en esta relación. Pero más que una técnica, el liderazgo es un arte y, ante todo, el arte del dominio de sí mismo. El liderazgo, más que una vinculación interactiva de actores y factores externos, es la relación con uno mismo que se proyecta al medio independientemente de la naturaleza de la motivación para ejercer el liderazgo, y que tiende a inspirar, persuadir, influir y motivar para lograr cambios útiles en los demás y en el entorno.
El liderazgo aplicado es la relación íntima. Es asimismo, afectiva entre el líder y los conducidos, es el desarrollo de la ética gerencial y es empowerment, es la gestión de redes y alianzas estratégicas incluyendo la capacidad para la gestión de un cargo institucional, o la aplicación de facultades formales para la administración.
Las características exigidas para ser un dirigente exitoso se vinculan con sus funciones y tareas. Esto significa que un líder exitoso en un ámbito no necesariamente lo sea en otro. Sin embargo la disposición de determinados conocimientos, habilidades, hábitos y actitudes hacen muy probable que por esas características, innatas y adquiridas, el desempeño pueda alcanzar niveles de eficiencia crecientes ante cambios de rol.
El nuevo estilo de liderazgo orientado a la decisión y a la gestión deber constituirse dentro de un clima de verdadero estímulo a la innovación, a la capacidad de utilización del conocimiento y a la toma de decisiones individual. En consecuencia otra de las funciones del líder es la de desarrollar una cultura que favorezcan la construcción de organizaciones inteligentes y climas de satisfacción personal y profesional.
Esta función no se desarrolla en forma aislada dado que la situación externa influye en el desempeño institucional: por tal motivo el líder a partir del conocimiento como insumo de base tiene que reconocer e interpretar la realidad y saber cómo manejarla. Siempre existirán grupos de interés que competirán por recursos escasos en el escenario de la realidad.
El Trabajo del líder consiste en distinguir a los grupos principales, crear alianzas para fortalecer su liderazgo y manejar los conflictos de manera productiva. El líder asimismo necesita construir una base de poder y usarla cuidadosamente, a través de compromisos razonables con grupos externos, debe articular puntos que sean comunes a todos los integrantes de la organización.
Todo lo que se haga para construir el futuro se vuelve de vital importancia, máxime se tenemos en cuenta que los escenarios actuales nos obligan a comprimirnos con tiempos escasos para la acción. La reflexión es crítica, pero debe estar unida a una acción deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado, al que puede denominarse Ciclo de Acción del Liderazgo.
Observar: el ciclo comienza con la observación cuando el líder se pregunta ¿qué está pasando? Desatando las acciones de inteligencia necesarias.
Reflexionar: la pregunta es ¿qué puedo hacer para influir mediante la acción?
Decidir: el líder determina cómo puede avanzar mejor para lograr los objetivos.
Actuar: la organización comienza a ejecutar las decisiones del líder.
Aprender: este paso cierra el círculo al relacionar los resultados de la decisión y de la acción con el entorno y la acción futura.
El liderazgo se convierte en la piedra angular del modelo práctico de conducción estratégica, porque es el principal motor de las acciones y guía de los esfuerzos. Los ojos internos y externos están enfocados prioritariamente a funcionamiento. Para que este sea óptimo no debe dejar de considerar que el liderazgo aislado no promete resultados positivos. Es en la fuerza del conjunto en donde el líder puede desplegar y contribuir al despliegue de todo el potencial institucional.
La tarea de conducción estratégica es esencialmente creativa, casi artística, por tal motivo
la intuición es un componente importante. Sin embargo, esa aptitud lúdica debe apoyarse en
instrumentos de carácter concreto, para poder dar forma al resultado. Ciencia y arte se
conjugan en la conducción, y esto puede ser aprendido.
La tradición en materia de conducción remite al esquema: primero actúo y luego articulo fundamentación en apoyo a la decisión (información - inteligencia - conocimiento).
Normalmente esta asistencia informativa es de carácter anecdótico. En este esquema, el prejuicio o la opinión con poca calificación orientan una acción cuyos resultados son de predecibilidad dudosa, altamente riesgosos para el decisor y altamente costosos para los recipiendarios de la decisión.
El modelo de conducción estratégica a desarrollar implica invertir esa ecuación. En primer lugar se produce un diagnóstico de la situación (información - inteligencia - conocimiento), sentando las bases de realismo necesario sobre las cuales se actuará en consecuencia (decisión - acción) disminuyendo con ello los niveles potenciales de riesgos y costos, aumentando los niveles potenciales de eficiencia y facilitando además la flexibilidad y la respuesta rápida frente a contingencias futuras.
La inversión de la primer ecuación y la aplicación de la segunda, puede realizarse al incorporar elementos fundamentales a los pilares clásicos del management. Resignificando y reasignando la disposición lógica de los existentes, se genera un cuerpo ampliado que aporta soluciones de información, decisión y gestión más aptas para enfrentar la coyuntura actual y poder anticiparse al futuro con mayores probabilidades de mantener la libertad de acción y la flexibilidad necesaria para responder a contingencias.
El planeamiento es el instrumento de previsión necesario para el desenvolvimiento de las demás funciones, por lo que se mantiene en el modelo propuesto como un pilar irremplazable. La organización vista desde una perspectiva inteligente nos aparta de la concepción clásica de organización rígida a un sistema flexible y adaptable, dependiente de las condiciones de la decisión, la que constituye otro pilar con características actualizadas.
La ejecución, la dirección y el control quedan unidos en un mismo pilar, la acción estratégica. En dicha acción se conjugan las actividades de los niveles de dirección y de ejecución. El control no amerita ser considerado como una función aparte dado que toda actividad institucional tiene implícito el control que deben ejercer en forma permanente los diferentes niveles de responsabilidad.
Como aporte metodológico el modelo incorpora dos pilares que se consideran fundamentales: la gestión del conocimiento y la argumentación y comunicación estratégica.
En la variable conocimiento se estructura un nuevo paradigma de gestión con métodos y técnicas particulares de alto impacto en los demás pilares, y la sustancia suficiente como para constituir un universo propio y ser considerado en forma independiente. La argumentación y la comunicación estratégica normalmente son entendidas desde la función de dirección. En este modelo es vital considerarlas como entidad propia a la capacidad de incorporar y transmitir eficazmente significados entre los miembros de la organización y entre ellos y el entorno. Son en sí mismas un ámbito de construcción de la realidad, posicionamiento y consenso que amerita su consideración como un pilar del nuevo modelo.
El liderazgo considerado como la base fundamental de la conducción estratégica, no es visto desde la apropiación jerárquica sino desde el despliegue de las capacidades individuales con relación al conjunto, desde un criterio de motivación y dirección asociados, así como desde la perspectiva del conocimiento y los niveles de expertise
individuales.
